中层管理-央企班组建设与班组管理实战 精品.ppt

班组建设与班组长管理实战班组建设与班组长管理实战课程说明课程说明 第一讲第一讲 班组长的使命与职责班组长的使命与职责 第二讲第二讲 团队文化与班组建设团队文化与班组建设 第三讲第三讲 班组生产管理班组生产管理 第四讲第四讲 班组质量管理班组质量管理 第五讲第五讲 班组物料管理班组物料管理 第六讲第六讲 班组设备管理班组设备管理 第七讲第七讲 班组成本管理班组成本管理 第八讲第八讲 班组现场改善班组现场改善 第九讲第九讲 班组人员管理班组人员管理第一讲第一讲 班组长的使命与职责班组长的使命与职责第一节第一节 班组长的管理水平现状班组长的管理水平现状第二节第二节 班组长的地位的界定班组长的地位的界定第三节第三节 班组长的管理艺术班组长的管理艺术第四节第四节 班组长的工作使命班组长的工作使命第五节第五节 班组长的工作职责班组长的工作职责第六节第六节 班组长的综合素质班组长的综合素质第一节第一节 班组长的管理水平现状班组长的管理水平现状 生产技术型生产技术型 ( (对待设备的方法对待人对待设备的方法对待人) ) 盲目执行型盲目执行型 ( (态度强硬官僚作风态度强硬官僚作风) ) 大撒把型大撒把型 ( (得过且过缺乏责任得过且过缺乏责任) ) 劳动模范型劳动模范型 ( (勤恳务实缺乏领导勤恳务实缺乏领导) ) 哥们儿义气型哥们儿义气型 ( (感情用事缺乏原则感情用事缺乏原则) )第二节第二节 班组长的地位的界定班组长的地位的界定 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。管理，督导和执行。经营层经营层管理层管理层督导层督导层执行层执行层金领金领白领白领灰领灰领蓝领蓝领第三节第三节 班组长的管理艺术班组长的管理艺术 计划计划 组织组织 沟通沟通 控制控制 决策决策第四节第四节 班组长的工作使命班组长的工作使命 高质量高质量 高效率高效率 低成本低成本 好安全好安全 精团队精团队第五节第五节 班组长的工作职责班组长的工作职责 1 1、劳务管理、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。设等属于劳务管理。 2 2、生产管理、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。算、材料管理、机器保养等等。 3 3、辅助上级、辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。第六节第六节 班组长的综合素质班组长的综合素质 专业能力专业能力 解决问题的能力解决问题的能力 组织能力组织能力 交流交流/ /交际的能力交际的能力 倾听的能力倾听的能力 幽默的能力幽默的能力 激励的能力激励的能力 培养能力培养能力 控制情绪的能力控制情绪的能力 自我约束的能力自我约束的能力 概念化能力概念化能力第二讲第二讲 团队文化与班组建设团队文化与班组建设 第一节第一节 团队文化团队文化 第二节第二节 班组建设班组建设第一节第一节 团队文化团队文化 1、何谓团队、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。形式。2、打造团队文化、打造团队文化一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。二、形成让员工决定班组编制的制度。二、形成让员工决定班组编制的制度。三、让员工以三、让员工以“技术为荣技术为荣”的职业生涯规划。的职业生涯规划。四、培育敬业员工四、培育敬业员工五、以员工为中心的五、以员工为中心的“群众性管理群众性管理” 3 3、团队角色分类、团队角色分类 创新者创新者 信息者信息者 监督者监督者 凝聚着凝聚着 完美主义者完美主义者4 4、成功团队的特征、成功团队的特征 清晰的目标清晰的目标 互补的技能互补的技能 相互的信任与合作相互的信任与合作 高昂的士气高昂的士气 良好的沟通良好的沟通 有力的支持有力的支持第二节第二节 班组建设班组建设 1、组织建设的保证条件 2、班组组织建设 3、班组制度建设1 1、组织建设的保证条件、组织建设的保证条件一、垂直指挥二、横向联系一、垂直指挥（逐级指挥的原则）一、垂直指挥（逐级指挥的原则）1.避免越级指挥2.避免双头指挥管理思想1.上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。2.下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。二、横向联系（流程化原则）二、横向联系（流程化原则）1.进度协调进度协调2.设备协调设备协调3.材料协调材料协调4.任务协调任务协调5.人员协调人员协调6.工艺协调工艺协调7.品质协调品质协调8.时间协调时间协调2 2、班组组织建设、班组组织建设一、无论班组大小都要建立的原则一、无论班组大小都要建立的原则二、建立二、建立“机动部队机动部队”与与“职务代理人制度职务代理人制度”一、无论班组大小都要建立的原则一、无论班组大小都要建立的原则班组班组“三大小组长三大小组长”（专职或兼职）（专职或兼职）1 1、生产小组长、生产小组长2 2、质量小组长、质量小组长3 3、成本核算小组长、成本核算小组长班组班组“六大员六大员”（专职或兼职）（专职或兼职）1 1、工艺技术员、工艺技术员2 2、质量检验员、质量检验员3 3、核算统计员、核算统计员4 4、设备安全员、设备安全员5 5、材料管理员、材料管理员6 6、生活卫生员、生活卫生员二、建立二、建立“机动部队机动部队”与与“职务代理人制度职务代理人制度” 1 1、建立班组内、建立班组内2323人的机动部队人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养对于人数较多的制造现场，班组长培养2323人人的机动的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。 员工第二专长或第三专长的培养员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果错的效果! !2 2、建立职务代理人制度、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。长职务代理人，既公平又合理。3 3、班组制度建设、班组制度建设晨会制度晨会制度月初计划制度月初计划制度月中控制制度月中控制制度月末总结制度月末总结制度交接班制度交接班制度巡回检查制度巡回检查制度岗位练兵制度岗位练兵制度安全文明生产制度安全文明生产制度班组经济责任制班组经济责任制第三讲第三讲 班组生产管理班组生产管理 第一节第一节 班前计划班前计划 第二节第二节 班中控制班中控制 第三节第三节 班后总结班后总结第一节第一节 班前计划班前计划1、班组长在生产准备中的任务班组长在生产准备中的任务2 2、班前交接管理、班前交接管理3 3、班前会管理、班前会管理4 4、生产派工艺术、生产派工艺术1 1、班组长在生产准备中的任务班组长在生产准备中的任务 分解中日程计划并制定生产计划。分解中日程计划并制定生产计划。 细化作业指导书与培训员工。细化作业指导书与培训员工。 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 人员岗位的安排和产能设定。人员岗位的安排和产能设定。 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。2、班前交接管理班前交接管理遵守三不交原则遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守二不离开原则遵守三不接原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。、交班者不在不接班。交班管理交班管理 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；生产中的异常情况应得到消除； 检查设备是否运行正常、无损坏、无反检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；常状况、清洁无尘； 认真做好原始记录；认真做好原始记录； 搞好工作场地卫生清洁；搞好工作场地卫生清洁； 接班者到岗后，交班人员说明清楚。接班者到岗后，交班人员说明清楚。接班管理接班管理 接班人员必须提前接班人员必须提前3030分钟到岗；分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前提前1515分钟召开班前会；分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。接班者到岗后，交班人员要说明情况。4、生产派工艺术生产派工艺术 平衡员工平衡员工 实施实施“假想敌人假想敌人”机制机制 ABCABC员工分类员工分类第二节第二节 班中控制班中控制1. 1.生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；2. 2.计划调整对人员、设备及其他方面的影响；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；3. 3.人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；4. 4.员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；5. 5.缺料，设备故障等引起的停产时间；缺料，设备故障等引起的停产时间；6. 6.不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；7. 7.零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；8. 8.生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；9. 9.是否加班事宜