中层管理-高级主管的观念与条件 精品.doc

课程题目：高级主管的观念及条件黄兴 一、 引言只有正确的观念，才能有正确的行动。“南辕北辙”这则寓言中的主人能否达到目的地楚国不取决他的马跑得如何快，也不取决于他的马夫赶马的本领如何高，关键在于他的导向。这就是作为今天我们的(主管)领导所需要的决策观念. 只有正确的观念，才能有正确的行动。“南辕北辙”这则寓言中的主人能否到达目的地楚国，不取决他的马跑得如何快，也不取决于他的马夫赶马的本领如何高，关键在于他的导向。这就是作为今天我们的(主管)领导所需要的决策观念。_ 某营业单位在竞赛中获奖金 1000元,4名员工的业绩分别占 50%、30%、20%、0。分配中业绩最高的员工建议按完成务的比例分配，挂零的员工建议平均分配。 ? 如您是一名主管，您觉得应该 怎样分配能既合理又不产生矛盾？二、主管应具备哪些观念领导： 就是“让人愿意做一件 他不想 做的事”，领导不是一个职位，而是一种影响的过程。 不是一个职位，而是一 种影响的过程。. 概念领导：就是“让人愿意做一件他不想 做的事”，领导不是一个职位， 而是一种影响的过程。领导： 你可以牵牛到河边， 但无法强迫它去喝水。 领导：你可以牵牛到河边， 但无法强迫它去喝水。（一）、领导人的勇气、 转变态度比解决问题更重要。、 领导的四个层（1） 愿景：以宏观的角度思考（2） 现实：现实往往与愿景相对，务领导人的勇气转变态度比解决问题更重要。领导的四个层 实的领导面对现实的压力，不会一厢情愿而是实事求是，没有忘想，也不会心存侥幸。（3） 伦理：是诚实、爱人追赶求意义等人类的基本的价值， 统御不以喜怒。（4） 勇气：是属于意识范畴，它是实现目标的能力，包括立场的提倡与个人责任的内化。 领导的四个层： Z愿景 Z理实 Z伦理 Z勇气 Z 是成功领导的核心特质 Z 我们不只要改变思考行为的方式， 更要改变意志运作的方式。领导的困惑（1） 四个层次的冲突（2） 适度的掌控_ 选请学员回答后，打出胶片。案例提示：1。用哲学的角度解决问题 2经营者应改变态度，而非制度 3领导不是一种职位，而是一种 影响的过程。（二）、领导之魂经营文化 （二）、领导之魂 经营文化 1、 IBM征才启示 2、 职场文化特质 1 IBM征才启示IBM在招聘新人面试时，规定每人面试时间只有3 分钟。其中一名25岁的年青人说我只需要一分钟时间，随后他提出两个问题：（1）、贵公司成功的要素是什么？（2）、我要花多长时间才能达到你的位置？ （三）、领导该做的事 为与不为生命的祷告： 祈求上苍赐给我勇气，让我 能够承受那些无法改变的事 情； 祈求上苍赐给我能力，让我 改变那些可以改变的事情； 祈求上苍赐给我智慧，让我 分辨哪些是可以改变的事 情，哪些是不可以改变的事 情。2 职场文化特质? 提问：你现在所在公司有什么文化特质？ （请学员回答）（三）、领导该做的事为与不为 在实际工作中我们解决问题是靠 勇气、能力还是智慧，为什么？生命的祷告：¤祈求上苍赐给我勇气，让我能够承受那些无法改变的事情；¤祈求上苍赐给我能力，让我改变那些可以改变的事情；¤祈求上苍赐给我智慧，让我分辨哪些是（四）领导的影子（五）领导部属成功的 关键（六）自我修炼 学习当个主管（七）四个领导策略可以改变的事情，哪些是不可以改变的事情。作为高级主管必须能够分辨： 哪些是可以改变的，那些是不可以改变的时间花在可以改变的事情上；哪些是该做的哪些是不该做的时间花在该做的事情上。（四）领导的影子领导就象一面镜子从你下属的精神面貌、工作习惯、言谈举止可以反映出领导的修为与特质。（五）领导部属成功的关键：经营者的思想、观念、决定了一个公司的成败。因此，领导者应不断宣导经营的观念，影响每一个员工。（六）自我修炼学习当个主管人生不怕没有机会，就怕没有舞台。万事具备，只欠东风。 要想让部属改变，不如首先改变自己案例提示：人生的困难没有绝对的解决方法，只有采用哲学的观念跳出问题本身来看问题、处理（七）四个领导策略 愿景领导者 灌能领导者 变革领导者 价值领导者问题，这便是高级主管应有的观念四个领导策略、 愿景领导者：为组织勾勒未来愿景， 用信心和热忱点燃部署的梦想，让 他们知道目标何在以愿景领导众人 努力方向，愿意继续坚持下去，梦 想成真。、 灌能领导者：领导者应努力激励员 工、使之潜能尽量的发挥。只有部 属的支持，才会赋予主管领导的权 力。、 变革领导者：领导者不只要能够灵 活应变，更要在远景的前提下创造 改变，不只改变企业更要改变环境； 领导者必须鼓励改变、尝试与冒险， 并承担因改变而造成的一切后果。、 价值领导者：领导者的重要职责就 是领导部属“创造价值”员工愿意 跟随创造价值的人或让其觉得自己 很有价值的人。 二、主管应具备的内化态度1、责任V.S权力主管的权利来自部署的支持，在我们的团队中，有一种错误的思想，有的人认为“主管”是一个职位，可以“管”很多人，因而听不进别人的意见，其实主管是一种责任；从某种程度上，是一种服务。你坐在这个位子， 主管应具备的内化态度、 责任V.S权力、 领导V.S管理、 创新v.s经验4 协作V.S强迫 就应有这样的担当、 领导V.S管理很多人认为,管理和领导者两个角色是可以互换的,其实不然,管理与领导的功能是不一样的。在团队中经常出现问题是管理有余，而领导不足。管理者过分注意短期的效果，否定下属的作为；而领导者却用自己的思想、行为去以身作则，树立行为的榜样 _马拉车的故事 一匹马拉着一辆车在行进的过程中突然停止，问题：我们是鞭策马，还是去打车？ 答案：是鞭策马。团队就象这辆马车，主管如同一匹马，车就是属员。团队不前进，问题出在主管身上，主管只去打车（管理属员）马车不会前进。只有靠主管去带领属员前进，马车才会前行。3 创新v.s经验_中美教育的区别:中国教育几十年不变, 循规蹈矩；美国教育强调创新与个性。Z 21世纪，从众心理转向叛众心理 Z 稳定工作转向有活力既发挥个性的工作。 Z 单项储蓄转向投资理财 Z 储蓄型保险转向保障型保险所以，领导应具备创新精神，加强学习。_ 例案：英国养牛挤奶，把BP机放在牛身上，到挤奶时间，就呼BP机，机身震动，奶牛一一回来挤奶。农民创新了挤牛奶的方法，降低了成本让效益得到了提高。4协作与V.S强迫在团队的经营中，能遇到很多的问题。主管在 主管应具备的内化态度5整合6EQ管理 7新价值轴维模式 解决间题的方法上，应该转变态度，放下身段。、 整合 两种团队模式（1）、团队愿景和个人愿景一致时，（2）、个人愿景大于团队愿景时（主管的责任就是将他们统一起来）。、 EQ管理主管的情绪管理能力应高于组员，对组员的高度期许要持之以恒；分辩属员各种语言和情绪表达的背后的真正目的，并善于解决。、 新价值思维模式长期以来习惯使用权用的方式不再有效，要想在竞争中成功，学会新的思维模式非常重要。这是因为信息时代传统的行之有效的方法与经验不再是有效的方法。_ 知识已不再是唯一的成功要素，人类所取得的知识每七年就翻一倍。在技术领域更新的速度更快。学生在第一年学到的知识时有一半已经过时。因此，不是知识本身而是管理知识成务关键的因素，而我们对知识的管理要靠正确的思维方法。 四、主管应有的担当与条件 四、主管应有的担当与条件1展现强烈的企图心2追求卓越的态度。3热情与充沛的活力4接受挑战的勇气5拥抱坚持，寻找意义的能力。6表现事业与人生价值观的 能力 高级主管在他的组织与环境中寻求适 应能力就构成了一项相对固定的品性特征， 也就是高级主管的条件。 主管的各种角色是很难区分开的，但任何一种角色都是不可缺的，要求部属应具有的品质，不是你怎样教给他，而是亲范给他看，用身教去经营。1 展现强烈的企图心。 Z你的企图心体现在坚强的意志 Z团队的企图心体现在 是 主管与意志力的较量 Z成功的主管要把意志力冲突内化为 团队的目标，带动团队共同成长。2 追求卓越的态度。 Z追根究底，止于至善 Z停止就是退步的开始，满就是落后的前兆 Z人才追随人才，追求卓越的主管会带领出 一批卓越的部属。 只有追求卓越的主管与部属， 才能有一个不断前进达到永恒的团队3 热情与充沛的活力Z热情让人产生魅力，主管的人格魅力是解决团队冲突的最捷路径。 产主核能Z充沛Ù 产主凝聚力 能源补给站 4 接受挑战的勇气5、拥抱坚持，寻找意义的能力。坚持不懈，才能成功；正确的要坚持，且持之以恒，同时考虑：（1）、为什么要坚持？（坚持的意义）（2）、坚持21法Ù养成良好的习惯6表现事业与人生价值观的能力人的格局有多大，修为才会有多大成功吸引成功协助部属创造共同的人生观7灌输组织理念与愿意景的能力（1）、变灌输法Ù站在属员接受的角度来考虑（2）、渗透法（3）、创造共同的愿意景Ù达成共识Ù共同来完成四主管应有的担当与条件7灌输组织理念与愿意景的能力8、正面的激励精图治语言的习惯9、善于授权，勇于承担。10、尊重部属，善用员工智慧11、热爱你的事业12、相信保险 8、正面的激励精图治语言的习惯（1）、正面激励可激发人的能动性的90%（2）、负面的压力只能激发人能动性的50%（3）、正成激励可充分挖掘下属的潜力。用你一分的付出，换来下属110%的努力。9、善于授权，勇于承担