企业管理海尔的管理模式.docx

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1、企业管理海尔的管理模式作者：党书国本书简介：本书从战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理模式、产品研发管理模式、品牌管理模式与资本运营模式这九大方面的管理模式去归纳总结，系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式。第1编战略规划模式作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不一致。“竞争战略之父”迈克尔波特企业内部市场化(1)好的战略规划，能够使价值链之间互相促进，各类工作流程之间完美地结合。比如说生产、销售、供应之间都能够互相积极促进，它们之间如何去融合、如何去协作非常关键。为了能够让它们融洽地合作，进行

2、产品设计的时候既要考虑到制造，也要考虑到销售的问题。海尔的“市场链”实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体,变成一个环环相扣的链条，与市场与消费者零距离，最大程度上满足用户需要。张瑞敏从根本上对原先的业务流程做完全的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各类职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。世界上进行过三次企业管理革命。第一次是IOO年前美国泰勒的科学管理，第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。概括来说，第一次革命是要效率，第二次是讲质量。现在到了第三次革命的时候了，它就是企业流程

3、再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还务必满足用户个性化的需求，以用户满意度最大化为目标。从生产规模看，海尔10800多个产品品种，平均每天开发13个新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近IOoO家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心与3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。认清这样的形势，又受到波特的“价值链”理论的启发，海尔开始实行

4、流程再造。企业内部市场化“打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。这一全新的思想震动了管理学界，哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界与学术界对此提出确信。海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流淌起来，而且是计算机网络管理下的同步流淌。没有定单，人、财、物就要停滞。张瑞敏从根本上对原先的业务流程做完全的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相

5、接的、完整连贯的整合性业务流程，来取代过去被各类职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。海尔市场链的主流程，就是把原先各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各类资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原先分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，制造有价值的定单，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。商流本部、海外推进本部搭

6、建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。过去各事业部是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电等部门谈，程序过于复杂。商流推进本部与海外推进本部成立后，统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。整合前，各事业部是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，降低了集团对外采购成本，择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。其中，零部件仓库存放面积减少了32万平方米，相当于43个足球场面积，每年减少仓库租赁费5200多万元。企业内部市场化(3)资金流推进本部通过整合，解决原

7、先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前,海尔所有的产品均是现款现货,在价格战大行其道的今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。原有的制造系统则改组为产品事业部，要紧任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原先的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。通俗地讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈（支持

8、流程）两块基石。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才网络进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产品。只要真正做到这些，企业获利就是必定的。最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去下级只服从上级，只对上级负责的行政指令,而是相互间平等的买卖关系、服务关系与契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序与岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场与顾客，而每一位员工同样面对着市场与顾客；每一流程具有高度的决策自主权。总之，这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造

9、、机构重组、资源组合，实现了以客户为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要。差异化生产（1）张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，要紧是海尔细分市场、多品种策略所致。为了满足用户的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，通常不可能轻易改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。由于市场

10、消费需求的可变性，决定了在无数产品或者服务的市场覆盖范围内，必定存在着现实的或者潜在的不断变化的市场空隙或者是空白点。对此，企业通过科学的市场细分，就能够有效地分析与熟悉各个消费层面的需求程度与市场竞争状况,从而抓住市场机会,整合企业营销资源,确定最具潜力的目标市场，取得在目标市场的竞争优势地位。海尔十分关注细分市场，依照消费者的需要与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显差异，把产品的市场整体划分为若干个消费群体；根据不一致的目标市场，进行针对性开发。比如，在进军日本市场时，海尔就曾抓住市场空白点，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机，结果一炮打响，在强敌环伺的日本家电市场上站稳了脚跟。但差异

11、化竞争也是分层次的、有差异的。具体地说既有产品层面的，也有品类层面的，前者是种的创新，是满足需求，后者则是类的创新，是制造需求。纵观当前家电企业市场策略，多是打价格战或者概念战。首先，关于被市场经济冲击了多年的消费者来说，他们的消费更加趋于理性，而少了许多盲目性与从众心，因而价格已不能称其为吸引消费者的要紧因素；其次，依靠单纯的概念战（变频、纳米等）来突出产品差异性的做法也不灵验了。由于一方面，消费者对产品广告的懂得只是看它能给自己带来什么样的方便与更多的价值，而关于产品使用的是什么领先的技术则并不十分的关注；另一方面在科技进展日新月异的今天，信息的传播同样是风驰电掣，致使产品的技术差异在迅速

12、的缩小。因而这些营销手段自然不可能给日渐成熟的家电业掀起轩然大波。因此，关于市场后来者，“抬头找路”比“闷头干活”重要得多，由于它能够大幅度地缩小后来者与先入者的距离，甚至能让自己与对手完全站在一个起跑线上或者在市场空白点领域里抢占到先机，海尔找到了自己的路。差异化生产(2)海尔的科研开发与市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分、阶层细分、外销细分与地域细分4类。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格与美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主；亚洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹钢板来表达；美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型出现。按阶层细分又可分白领、蓝领，其中白领分为分体式、

13、中小容量、外观要典雅；蓝领则要大中容量、豪华的外观。外销方向可细分为发达国家与进展中国家，发达国家如美国、德国、日本、法国、澳大利亚等，进展中国家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿马等。市场按气候带或者地域细分，能够分为北方与南方，城市与农村等。北方需要大冷冻能力冰箱，如直冷冰箱与单冷冰箱；南方需要宽气候带冰箱与冷热空调；农村需要宽气候带冰箱与双缸洗衣机；沿海则需要无霜冰箱与带烘干的洗衣机。美国西南航空公司就是运用差异化战略在市场竞争中取得了很大的胜利，在美国，航空公司之间的竞争特殊猛烈，加之油价、载客量的波动,使很多航空公司出现了亏损，但是，美国西南航空公司自1973年以来，每年都能保持盈利，这在美

14、国航空公司中绝无仅有。他们的做法也许让人感到不可思议。他们通过细分市场，选择了短途航程小于500公里这个最有进展前途的与众不一致的市场。另一方面，他们通过降低航空费用，使人们感到乘飞机比坐汽车更经济方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐飞机。正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。一切客户说了算（1）一切客户说了算（2）与狼共舞（1）现在没有任何一个企业能够打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业能够满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基

15、础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新模式。“竞合”，即竞争中的合作，是21世纪企业国际化战略的趋势，其基础是优势互补，其方式是资源互换，其结果是双赢进展。在全球化趋势越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的进展，务必从全球的角度进行市场营销战略开发，但是由于社会分工的越来越细化与企业拥有的资源能力各不相同，企业在进入一个新的市场时，必定面临着许多困难与陷阱,假如能够与当地的企业开展合作，利用双方的优势资源，则能够实现企业双方的战略意图，既节约成本，又减小了风险，为企业进展赢得更多的机遇。2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个新公司一一“三洋海尔株式会社”。该公司将以

16、中日两国市场为基础，在网络时代互换市场资源,建立一种新型的竞合关系，以期制造更大的市场。海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略进展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。海尔三洋达成“竞合模式”是有一定的前提的，首先，他们采取的都是全球化与国际化战略，他们需要把他们的产品打到全世界。第二点，双方各有优势，假如进行全面的合作，就能够进行优势互补与市场资源的共享，尽可能地发挥自己的优势。比如说，海尔是世界白色家电500强，提供的产品款式等具有非常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，假如以最强的产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必定更加完美，以这样一种优势互补的方式，向世界的消费者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。与狼共舞(2)三洋与海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或者海尔，也不是务必要一方打倒另一方，