MBA高级战略管理作业.docx

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1、高级战略管理作业1 .波特的价值链分析思路和理论。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法二把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的

2、资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支

3、持基本活动。价值链分析目的:找到织的资源利状与战略绩之析法组用况业间的联系。即分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。23 .如何理解没有成功的企业，只有时代的企业。没有成功的企业，只有时代的企业。这是今天海尔CEO张瑞敏到香港科技大学讲座的题目。他说海尔不是“成功的企业”，这不是谦虚，而是他对于企业成功的定义不同。

4、他认为，现代企业必须要有观念的革新，也就是一种成功的观念企业成功只是因为踏准了时代的机遇和节拍，而不绝不应骄傲地停下脚步。一旦停下创新的步伐，不然无法跟上时代的节奏，下一个柯达可能就是你家。在张总看来，海尔的成功确实赶上了中国改革开放以及走出去”的潮流，“成功地踏准了节奏”，正是海尔目前在白色家电做到全球第一的奥秘。这句标语似的忠告对企业来说非常必要，非常有用。由此可以得出，企业为了避免陷入成功带来的思维定势，避免从成功向失败转化。应该注意以下几个方面：（一）企业竞争中不应该存在成功的概念；对企业的经营管理模式，成功的概念应是追求不间断的创新，如果是为了追求创新无止境，在企业的竞争中就不应该存

5、在成功的概念。因为所有的成功，在别人说的时候都已经是过去的事情了，所以要追求比昨天更好的目标必须要进行下一次的努力奋斗。（二）如果一个企业被公众认为是成功企业的，它一定是符合时代的要求的；北宋政治家、文学家、史学家司马光之美举进士寓京师范此诗寄之说道，鹰击天风壮,鹏飞海浪春.意思是：雄鹰乘着风直上天际;鲸借着海浪的力量,在化为鹏的瞬间借势而起.海阔凭鱼跃,天高任鸟飞.与时俱进、乘势而起.所以我认为企业需要具有时代性,不断的抓住机遇，才能持续发展。世界五百强的企业，平均寿命是有3040年，其中很重要的一个原因，就是他们没有真正成为一个时代的企业。既然要想成为衣蛾时代的企业，就应该在新的时代创出新

6、的商业模式。（三）要成为时代企业，就要有适应时代要求的商业模式；企业竞争的成败，很大程度上是由企业采取了什么样的商业模式来决定的，而商业模式的成败是由客户价值观来决定的。换句话说,就是能否创造这个时代的客户价值。举例说明：在创造客户价值方面，互联网时代和传统经济时代有着非常大的区别，企业在这个时代如何营销给客户价值观和用户需求定制个性化服务，是一个巨大的挑战。打破传统经济解决信息不对称问题，探索出一个能够适应时代的商业模式。（四）商业模式能否持续的关键是员工成为创新的主体。任何的创新都离不开人，员工成为创新的主体。商业模式能不能真正成功，能不能继续创新，重要是看员工的配合及激情。企业的目的是为

7、客户创造价值，必须为员工提供更好的创新空间，只有为员工提供创新空间之后，才能保证客户的价值实现。（五）避免失败与持续的竞争优势企业要克服惰性找出失败的原因，找到阻碍变革的力量；好的领导运用权力对组织结构与控制系统的适当改造。核心竞争能力是能够使企业长期产生独特竞争优势的能力，它是能够使一个企业长期为顽客提供最大价值的根本所在。是企业长期竞争优势的根本来源，并且会与定位趋势一起支持企业长期获得高于平均水平的利润率。总之，现在的局势，中国需要加速探索自己的管理模式，赶超世界第一。没有属于自己的管理模式，总是在学西方的管理如果能超越。因此，只有顺势而为，不断创新才是发展的硬道理。简答题准备：1 .简

8、述战略管理发展的几个阶段？P7一般来说，企业内的战略管理主要经历了四个阶段的演变:1）基本的财务规划。通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。2）长期规划时代。以预测为基础的规划。通过预测下一年度以后的情况,寻求更有效的成长规划。（需求结构，科技水平，竞争，满意度）3）战略规划时代。通过战略性思考，对市场和竞争作出更快反应。4）战略管理时代。管理所有资源，寻求竞争优势，取得未来的成功。企业战略管理理论的演化过程长期规划时代战略规划时代战略管理时代各时代开始时间上世纪50年代初开始出现上世纪60年代初开始出现上世纪70年代初开始出现管理的重点对环境的预测和制定长期计划适应环境变化，制定长远发

9、展战略为重点根据对环境的分析发现计划和威胁，制定和实施战略并重为重点依据的假设认为过去的情况必将持续到未来，未来是可预测的；环境变化的主动权在企业认为环境发展趋势和变化均需预测和了解单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个变数管理的程序周期性程度周期性程序因地制宜与周期性并存2 .战略管理的本质是什么？P3-P4定义:是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它包括（外部和内部）环境监测、战略制定（战略性或长期规划）、战略实施以及评价和控制。战略管理研究强调从公司优势和劣势出发，监测、评估外部的机会和威胁。战略管理大师迈克尔.波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。是整合性管

10、理理论，是企业最高层次的管理理论是企业高层管理人员最重要的活动和技能目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3 .何为企业的外部环境，包括哪些因素？P184 .定义：存在于企业之外，对企业生产经营产生影响、企业自身无法改变的各种因素，统称为外部因素。5 .企业的微观外部环境：产业环境（直接影响企业的生产经营活动）6 .企业的宏观环境：政治法律因素、经济因素、社会文化因素和技术因素。7 .产业环境和产业内的各个企业均要收到政治、经济、社会和技术等宏观因素的影响。910 .PEST分析P20PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的(Po1itics)、经济的(Econ

11、omic)社会的(Soeiety)和技术的(TeChnoIogy)角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。四大方面的影响因素一、政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。二、经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入

12、水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。12、居民的消费倾向。三、社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。四、技术要素，技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变

13、着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。11 .简述波特的五力竞争模型，该模型应用于什么问题的分析？P24-25波特的“五力”分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。1）供应商的协议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。2）购买者的协议价能力购买者主要通过其压价与要

14、求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。3）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。4）替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为置代星,从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。5）同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战

15、略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。在进者潜的入新进入者的威胁供应商讨价还价能力供应商行业内的竞争者购买商讨价还价能力购买商替代产品或服务的威胁替代产品12 .替代品从哪些方面对本行业产品构成威胁？P27指那些满足相同用户同一需求的其他产品或服务。来自替代品的压力：替代品产自高收益率的行业替代品的在价格和性能上优于该行业的产品替代的在价格和性能优于该行的产用户的转换成本替代品企业的经营战略总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。13 .简述战略集团间的竞争。P29战略集团之间的竞争激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和销售商讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。因而，一般来说，一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度是由下列哪几个因素所决定的Q）战略集团间的市场牵连程度；b）战略集团数量及其相对规模c