人力资源部以终为始优化配置.docx

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1、人力资源部以终为始优化配置过去几十年，人力资源管理部门的定位发生了一系列的变化,从传统的人力资源文员,到通晓招聘、培训、薪酬、绩效等各个环节的专业人才，再到为企业创造价值的商业合作伙伴，人力资源的定位一直在提升。随着信息化和人工智能的发展，传统的人事管理职能中，一定会有一大部分工作可以被取代，人力资源的定位必须发生变化。在进行组织变革时，需要考虑以下几个问题：1、合规划如果仅仅是单纯的减员,劳动合同法中的第39条到第42条有明确的规定。企业在实操中，按照法律进行风险规避即可。2、专业化比起减员这个词语，我更喜欢用合理配置这个词，合理配置的结果是提高人力资源的效率。传统的人力资源有六大模块,信息

2、化和人工智能一定会让一些岗位的定位发生变化。以薪酬核算为例，其主要流程就是考核统计、基于考勤数据（迟到、早退、假期、出差）和计时、计件、绩效结果核算员工的工资。我身边的一些优秀的薪酬核算人员，即使采用EXCE1表单,也能实现从考勤数据到薪酬结果的核算，其效率是非常之高的，这是专业化带来的效率提升,这种提升可以在局部带来至少两倍以上，而信息化带来的效率提升将会更为明显。如果公司的信息化水平非常高渚如考勤、薪酬、社保类的工作完全可以由总部集中管理,减少相应人员的编制，其运作模式参考SSCo3、业务支持即使属于同一个集团的下属生产子公司,其业务模式也会和体量、区域、人才类别的不用而存在较大的差异。除

3、薪酬福利外，招聘、培训I、绩效、员工关系等模块是否集中管理还需要看所在子公司的特性。如果子公司业务上匕较稳定、成熟、员工流失率低,其HR业务工作完全可以由总部的HR兼任HRBP,如果子公司属于决速成长期，员工异动数量和频率较快，则建议设置专职的HRBP0而培训工作比较特殊,一些行业（如医药企业）对培训有特殊要求的，建议保留专职的培训岗位。4、企业文化匹配度日本企业家稻盛和夫提出了著名的成功方程式：人生二思维方式X热情X能力，在三个因素中如果思维方式为负,那么能力越强、付出的热情越多,最后造成的破坏也就越大。牛根生先生曾经说过：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无

4、才，坚决不用。GE为了强调价值观的重要性，对那些即使业绩突出但价值观不符合员工的态度也是开除。在阿里巴巴，员工会被分为明星、野狗、狗、兔子、牛五个类别。其中，明星类员工是指那些业绩好、能力强、高度认同和匹配阿里文化的员工，他们会被塑造为典型，可以获得更多的培训机会和价值分配。而“野狗（业绩优秀，但是为了业绩会破坏企业价值观的认）、狗（业绩差、文化认同度低）、兔子（认同价值观，但能力弱，绩效差，会将低效的工作状态传染给更多的认）三类员工则会被放入淘汰计划的名单之中。如此多的案例都得出一个相同的结论,企业应该坚定的清除与企业价值观不符合的人。5、经济补偿根据劳动合同法的规定，企业与员工协商解除劳动

5、合同应该支付经济补偿金。因此，相同条件下入职时间更短的人、潜力或能力不足的人是优先淘汰的在离职补偿管理方面，建议大家都要学会算一笔账，例如员工A入职1年5个月，月基本薪酬为10000元,在本次人员盘点中被确定为优化的对象。如果能协商解除劳动合同，公司支付15万元的离职补偿金+一个月代通知金=2.5万；如果久拖不决,待员工的司龄超过一年六个月,公司付出的成本二一个月工资+一个月五险一金+2个月离职补偿1万工资+1600五险一金+2万离职补偿=3.6万,较前一个方案增长了1.1万。因此，确定离职补偿后，最高效的方法就是快速的执行人员优化方案。6、其它条件除了以上五个因素之外，在进行人员优化配置时，还需要考虑企业长期发展需求、员工历史贡献、员工成熟度、企业信息化程度、特殊员工等情况。在进行人员优化配置时,首先要基于业务现状和未来发展的需求,以终为始,确定再配置后的岗位能够满足业务需求,对于可以通过专业化和信息化的工作,由总部集成管理,其余模块的工作则根据业务需求,保留部分岗位或配备HRBPo通过混合型管理模式,用更少的人力和资源的投入，取得更好的成果。