总包管理与专业分包工程的协同管理方案.docx

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1、对总包管理的认识及对专业分包工程的配合管理方案4.1 对总承包管理的认识施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目动工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关0管理活动。本工程波及专业多、工序多、工艺复杂，属于经典0“短平快”类建筑，它0完毕需要众多参建单位的共同努力。为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质地完毕，需要总包单位统一协调和管理。作为施工总承包施工单位，我企业深刻地意识到，做好施工总包管理对工程准时保质地顺利完毕具有重要的意义。首先，做好各单位0统一协调、管理，是总包单位义不容辞B责任。同步，也是总包单位实现自身工期、质量和安全文明施工目时的必

2、要前提；另一方面是做好总包管理，提高对建设单位B服务水平，为建设单位分忧，是我企业宗旨之一，也是我企业发展名牌战略、走精品之路的重要环节。本施工组织设计包括本工程各专业施工内容，总包招标施工范围之外的也包括在内，此部分将由各专业施工队伍进行实行，总包根据现场实际状况实行统一管理。4.2 总承包管理原则要搞好施工总承包管理，必须坚持对0日勺管理理念。根据招标文献规定，本着“实行总承包管理，全面履行建设单位协议”B原则和目的，我们确定施工总承包管理B理念为:服务建设单位，无份外之事，管理分包，无不管之事。在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工

3、程目的为目B,保证向建设单位交付满意工程。“公正”原则我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，都将以建设单位利益、工程利益为重，视同建设单位指定分包商为自有分包商，一视同仁，以保证整个工程在施工过程中能顺利进行。“科学”原则在总承包管理中，所波及时专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进0措施、手段来进行管理协调，才能很好B实现管理目0,体现出管理B质量与水平。“统一”原则对于整个工程0施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，才能为工程

4、优质、高效、安全、文明、准点地完毕发明良好B环境和条件。“控制”原则我们将设置独立日勺施工总承包管理部门，配置多种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对自行分包和建设单位指定分包工程进行监督控制，保证控制原则得到深入的贯彻和执行。“协调”原则我们将通过协调将各个分包单位之间B交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目的实现日勺不利原因减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验H详细体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完毕。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。4.3总承包管理措施本着上述总承包管理原则，将采用如下措施进行总包管理：目

5、附管理在进行总包管理过程中，制定出总目的及阶段性目0,目B包括质量、进度、安全、文明施工等，在目日勺明确B前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考核。制度管理根据数年B总包管理经验，建立符合现场实际B总包管理制度，包括如下内容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环境保护管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期维护、保修服务制度等。过程管理在进行目日勺管理的同步，重在过程跟踪管理，保证各阶段目的在施工过程中到达对应规定。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现

6、问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题处理在施工过程中。4.3.4协调管理与各分包单位通过协议及协议明确双方责任，以协议及协议作为施工总包管理的根据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时处理各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周0工程例会处理总分包间及各分包间的多种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目的。4.4 总承包管理模式与组织机构不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（协议义务），都规定总包单位对所有与工程有关的人和事（包括建设单位指定分包和直接分包）进行统包统管，对从工程动工到竣工立案、

7、交钥匙全过程统筹规划、统一安排。因此，我们在管理模式上，把整个项目部作为一种项目总承包部，总承包部设工程技术科、质安科、生产计划科、财务科、预算科、物资科，综合办和试验办等8个职能科室，对工程所有分包单位进行统一管理。总包管理组织机构设置详见本组织设计B内容。4.5 总承包管理措施4.5.1 招标管理进场伊始，即根据施工总进度计划，考虑招标、加工定货时间，编制一份专业分包工程和材料招标时间计划，对投标单位B经营业绩、管理经验、技术含量、履约能力等方面进行综合考察，并运用我们日勺专业素质和总承包经验，选择富有管理经验、技术实力、最适合于本工程施工H专业分包商。对部分专业工程，招标人指定B分包商和

8、供应商，我方同建设单位协商确定总包与各指定分包商和指定供应商B协议条款，明确指定分包商和指定供应商的权利和义务、指定分包商和指定供应商的违约责任、指定分包商和指定供应商B工程款支付方式等。深化设计管理除按照协议严格管理各专业承包商之外，要协助、指导各专业承包商深化设计和详图设计工作，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足工程进度日勺规定，深化设计是设计管理0重要内容。本工程构造工程、弱电工程、通风空调工程、内部装修工程等均存在深化设计日勺也许和需要。总承包商应根据工程总进度计划，组织本单位人员及各分包商有计划有环节的进行深化设计工作，进行技术监督与深化图审查，并将深化设计图报请建

9、设单位、监理工程师及设计院同意，再行施工。技术与资料管理总承包规定各分包，重要针对如下几种方面内容提出图纸会审问题：与否符合经济合理原则；图纸与否存在方案性问题，各专业、各分包单位之间的配合有无不协调的间题；图纸各部尺寸、标高与否统一精确；有无难以实现的构造，难以提供的材料和设备。技术交底是在单位工程或分部分项工程正式施工前，对参与施工B有关管理人员、技术人员和工人进行0一次技术性的交待。总包将积极组织各分包项目负责人、各专业技术负责人参与由建设单位主持，设计人员主讲0设计交底。各分包单位项目负责人、技术负责人必须参与由总包单位项目总工程师主讲B施工组织设计交底，同步邀请建设单位出席。对于各分

10、包单位0技术负责人对施工人员0交底，总包总工程师和专业技术人员将积极参与。为使工程合理而对0有序地施工和竣工，以及修补其中0任何缺陷，总承包保证及时接受发自建设单位B任何补充图纸和变更指示，并立即送达有关分包单位，并保证其贯彻执行。当设计变更发生时，对日勺判断设计变更的必须性，迅速作出工程量、造价、工期变化的估算，对变更修改作出决策，总包及时做好协调工作，使其导致B损失最小，或增长B效益最大。施工资料是工程竣工验收B重要根据，是工程施工过程B详细记录和真实反应。为了工程创优目B的实现，总包不仅要认真抓好自身施工资料的管理，还要常常检查督促各分包做好施工资料的记录整顿工作，使施工资料的整顿真正做

11、到真实可靠、齐全完整，并保证与工程施工同步。我们将建立一套完整日勺施工资料管理奖惩制度，并贯彻到各分包，使其认真执行。各分包要在所承担日勺分包项目施工完毕后，将整套施工资料交给总包和建设单位审核，在完全符合规定后正式移交给总包单位。4.5.4 进度管理根据协议规定工期编制施工总进度计划，并根据各专业及工序间逻辑关系和组织关系画出进度计划网络图，计算出每项工作日勺最早也许开始时间、最早也许完毕时间、最迟必须开始时间、最迟必须完毕时间、总时差和自由时差等时间参数，用以确定各分包工程的招标时间、专业图深化设计时间、进场工作时间、退场时间以及各专业工作穿插安排。对分包工程进度管理着重在如下三个方面：进

12、度计划确实定、进度计划的控制和协议管理，如下分别详述如下：(1)分包计划确实定项目总承包部根据施工进度网络计划确定各分包工程的最迟必须开始时间和最迟完毕开始时间及工期，各分包单位应在施工总进度计划规定的分包工程工期内编制详细的施工进度计划，交由项目总承包部进行审核及调整，并经分包单位确认后，项目总承包部即以此细化分包计划来控制分包施工进度，分包单位则据此调配人、财、物等资源，保证分包施工进度计划顺利完毕。(2)进度计划的控制分包工程进度0过程控制由总承包部生产经理负责，进度计划实行三级控制：日进度控制、周进度控制和月进度控制。每天下午4：OO由生产经理召集各分包单位现场负责人动工程协调会，检查

13、当日工作完毕状况，协调处理各家出现B问题，对于未完毕当日工作安排的分包单位，要分析原因，是人员局限性问题？还是材料供应问题？抑或现场协调不够问题？针对上述问题产生日勺原因，立即采用整改措施加以处理，原则上第二天不仅要追回头天的进度，并且要完毕当日B工作安排。每周五下午2：00由项目总承包部经理召集项目总承包部各部门负责人动工程例会，检查一周进度、质量和现场安全文明施工状况，对于未能完毕计划的部分要分析原因，并采用经济的和行政的手段予以处理，这些手段的根据是总包管理制度和总分包协议。每月第一周的周一上午8：00由项目总承包部经理召集项目全体人员开月工作总结和安排会，对上个月项目各方面状况进行总结

14、，并对本月工作重点进行安排布置。根据各分包实际完毕进度，按协议进行奖惩兑现。(3)协议管理协议是项目组织日勺纽带，是争执处理0根据。协议条款必须详细、明确，对进度规定要体现过程控制特点，对不能履行进度规定的状况要有措施、有措施。对实在无能力履行协议的分包单位要有应急预案。各分包单位宜按施工网络图上最早也许开始时间进场，关键线路上的工作原则上不得调整，如有延迟须采用在工作面容许条件下日勺工序搭接，增长机械、劳动力、周转材料等资源B手段调整计划，要保证调整后B进度计划工期不变。进度计划及保证措施详见第八章B内容。进度计划控制见下图。4.5.5 质量管理施工准备阶段质量管理制度（1）作好图纸会审：项

15、目总承包部总工组织项目有关人员进行图纸审核、作好图纸会审记录，协助建设单位、设计作好设计交底工作，处理图纸中存在的问题,并作好“设计交底记录”。为工程顺利施工打好基础。（2）项目总承包部总工组织项目工程技术人员，结合工程的实际状况编制本工程B质量计划，对工程B质量规定及控制进行规划，保证严格按照IS09001原则规定B程序进行质量控制。（3）编制施工组织设计：在进入施工现场一种月内，项目总承包部总工组织有关工程技术人员编制施工组织设计，并组织项目全体人员进行施组讨论，经项目经理审核、企业总工审批和报监理、建设单位审核后，由项目总工组织施组交底，保证项目B每一位员工对施组B内容了如指掌。（4）优选劳务队伍和分包商：由项目经理组织有关人员进行考察，采用招投标的方式，优选技术过硬、有同类工程施工经验、管理体系健全B劳务队伍和分包商。为施工操作质量打好基础。（5）优化资源配置：根据施工图纸及协议规定，进行工程量计算，结合工程规模和工期等规定，作好劳务、重要施工机械、周转材料、重要设备材料等的数量、质量、规格型号的计划，采用招投标形式，优选质量好的施工队伍进场使用。施工过程质量管理制度（1）实行“目的”管理根据企业对本工程的总体质量目日勺，由项目经理负责组织项目各部门主管人员对总体质量目B进行分解、细化，层层分解到各分部和分项质量目的。根据各分部、分项的