jlmld01002成本控制操作指南.docx

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1、jlmld01002成本控制操作指南龙大食品生产成本操纵操作指南提供：北京金蓝盟企业管理顾问公司日期：2004年9月11日目录O概要说明21 深层问题剖析21.1 成本压缩空间大，具体措施乏力21.2 管理不成体系，行动步调无章法31.3 财务部职能存在缺陷，生产部财务知识匮乏41.4 成本考核体制不健全，约束力弱51.5 成本分析有名无实52 具体操作方法62.1 建设完备的成本操纵体系62.2 完善成本操纵的激励机制72.3 成本操纵活动要在体系框架下持续开展82.4 明确方向，确定责任人，分步骤行动82.5 加强各级管理者财务知识培训93 注意事项10O概要说明为了给生产成本操纵技巧内训

2、收集生产一线资料，并进一步指导龙大食品开展 成本操纵活动，北京金蓝盟专家组于2004年9月89日对龙大食品集团有限公司所属 食品本部的要紧管理者进行了深入访谈，并参观了部分生产车间，对具体问题进行了深 入调研。为保证龙大食品能够真正领会生产成本操纵技巧的真谛，充分掌握生产成本操 纵的基本技能，特形成本成本操纵技巧操作指南，以便企业在具体工作中有效实施。 本成本操纵技巧操作指南中的信息来源有两种：一是对成本操纵调查问 卷（发放范围是食品本部的中高层管理者，共回收有效样本14份）进行分 析获得的数据信息；二是专家组在访谈与调研中收集的语言信息 但是，在很多问题上，专家组获得的数据信息与语言信息的结

3、论是相互抵触的, 由于龙大食品以保密为由，未能向专家组提供企业的有关制度与文件，因此对 这些矛盾的问题，专家组无法利用文字信息进行验证，以分析问题的真相。不 得已，专家组在分析问题时按照通常做法，使用了语言信息优先原则 本文内容仅针对成本操纵问题，如无特别必要不涉及企业管理的其他方面1深层问题剖析在访谈过程中，专家组发现龙大食品在企业管理中存在很多问题，但是各级管理者 所描述的事实与所开展的工作往往都是表面现象，他们并不具备寻找问题根本原因的意 愿与解决后防止再发生的技巧，因此才会看起来都很忙，实际的工作结果却与预期的目 的存在一定的距离。事实上，管理者素养的差别并不在解决问题的能力大小,而在

4、于识别问题的眼力高 o不怕问题没有解决，就怕熟视无睹不把问题当问题，或者者被表面现象蒙蔽了眼睛， 看不到问题的根本原因。从目前收集到的信息来看，专家组认为龙大食品在成本操纵方 面的深层次问题要紧存在下列五个方面：1.1成本压缩空间大，具体措施乏力从（图OD能够看出，龙大食品有将近一半的生产管理者认为企业的成本能够 降低5%以上，而且绝大部分人认为高级管理者对产品成本是始终关注的，这说明龙大 食品已经认识到企业成本操纵的重要性。贵司成本进一步压缩的空间口 2%以下 35% 口 510% 口 10%以ZE1贵司高级管理者对成本控制措施的重视程度r0%93%始终关注口有措施,但不关注进展口偶尔采取措

5、施口头说说（图02）（图01）贵司基层员工对成本控制措施的执行力度贵司开展成本控制活动的效果50%14% 0% 积极主动需要利益驱动口需要强制推动口敷衍了事口大幅度降低成本 短时间有效，后来有反弹口没什么效果 劳民伤财但是从专家组访谈的情况与调查结果来看，龙大食品成本操纵的具体措施又显得应 对乏力，（图03）与（图04）说明：只有不到三分之一的人认为基层员工会积极 主动执行成本操纵措施，而且有一半的人认为成本操纵活动的效果会反弹。（图03） （图04）这说明龙大食品的成本操纵工作并没有达到高级管理者的期望值，各项成本操纵措 施缺乏持续性的保障，取得的经验与教训都没有很好地通过制度固化下来，因此

6、，才会 造成明明明白成本压缩的空间很大，也付出了很多精力与汗水，但是效果仍然不尽如人 意的现象。12管理不成体系，行动步调无章法从（图05）与（图06）两个问题的调查结果来看，总有近三分之一的人的答 案与主流不一样。这说明龙大食品的基础管理混乱，没有完善的管理体系，部门之间各 自为战，缺乏统一协调，行动步调没有章法。造成这种情况的原因只能有两个：食品本 部对各分公司/车间要麽没有形成意识上的统一；要麽没有形成制度上的统一。贵司管理者进行成本控制的职责贵司成本控制的责任部门14% 0%72%最高管理者U主要管理者 口部门经理 口基层管理者（图06）岗位说明有明确要求 口岗位说明含糊 口某项制度中

7、有个别要求口凭自觉（图05）由于在招收新员工的问题上，龙大食品的某些分公司存在擅自提高奖励标准自挖墙 角的现象，因此尽管没有见到有关制度，专家组仍然有理由相信龙大食品在管理体系整 合方面存在比较明显的缺陷：部门之间的力量不但没有形成合力，反而在互相摩擦，不 断产生内耗。1.3财务部职能存在缺陷，生产部财务知识匮乏贵司财务部在成本控制体系中的作用贵司进行成本核算的精度8%15%15% 0% 核心部门次要部门 辅助部门口无关部门 三级科目二级科目 一级科目算不出来（图08）（图07）从访谈结果来看，龙大食品生产部门成本操纵指标的来源与表单的归集/汇总部门 都是生产计划科,财务部门游离在成本操纵体系

8、之外,根本没有负担自身最基础的职能, 甚至连辅助部门都算不上。（图08）说明生产部门对成本核算的基础知识并不熟悉，由不具备专业财务技能 的部门来全面负责成本操纵的工作，这不能不说是组织职能分工上的一大败笔。14成本考核体制不健全，约束力弱贵司成本控制在考核体系中的位置贵司例会中针对成本问题0%0%64% 主要考核项目次要考核项目 口一般考核项目口不考核67% 深入分析,落实措施议而不决 会上不说,会后乱说口互相指责（图09）（图10）（图09）问题的统计结果并不真实，由于成本操纵的考核只占生产部门人员工资 的一小部分，而且指标定得比较容易完成，已经基本丧失了考核的意义一一很容易就能 实现的目标

9、还会对谁产生吸引力呢？因此在解决成本问题的时候才会有三分之一的情 况是议而不决一一既然做与不做在结果上没有什么分别，出现这样的情况就很正常了。没有压力，就没有动力，考核的严肃性自然就无法保证，类似的考核体制除了增加 企业的管理成本以外，作用实在是有限。贵司成本构成的数据1.5成本分析有名无实真实准确及时口真实准确,但不及时（图11）数据不可信口无数据且不说（图11）只有43%的人自以为成本构成的数据是真实/准确/及时的有多少 现实意义，单就（图12）龙大食品每月一次的“成本分析报告”来说，专家组认为 根本就没有分析的成分在内。生产部门不熟悉成本分析的项目、步骤与目的，而且在实际生产过程中，所谓

10、的“成 本分析报告”并没有成为持续降低成本的标尺。正像下面两个问题的统计结果说明的那 样： 生产部门自己也说不清晰成本是以什么形式操纵的（图13） 把“成本分析报告”做成流水账，想不实现都难（图14）贵司成本控制的形式贵司成本的形成过程57%79%口事前控制事中控制事后控制口随机控制完全按计划实现口基本按计划实现不能按计划实现口没有计划（图14）（图13）2具体操作方法识别问题仅仅是第一步，如何解决才是最紧要的。关于龙大食品而言，目前最迫切 的就是按照下列五个层次从高端到低端，由最高管理者总负责，建立全面的成本操纵管 理体系。2.1 建设完备的成本操纵体系贵司关于成本控制方面的制度贵司未来降低

11、成本的方向46%口梳理流程H设计优化节约降耗口很难降低口成体系,有效果个别制度有效果制度空泛无效果口没有制度（图15）（图16）从（图 能够看出，超过四成的人认为企业的成本操纵制度只是个别有效果, 这说明，企业的成本操纵制度还没有建设成为一整套完备的体系。（图16）显示有 接近一半的人已经认识到成本避免比成本节约更具有可操作性。事实上成本避免确实比成本节约更重要,务必要向各级管理者灌输这样的理念。而成本避免首先要做的就是梳理流程，把全部成本形成过程进行全面梳理，配套合适/简 约的表单，按照流程的需要规定表单的流向，并附以有关的奖惩措施。这就不仅仅局限 在生产方面，广义上还应该包含接单、计划、采

12、购、储运、交付等等。总之，只要是企 业花钱的地方都要操纵起来。流程梳理以后再进行设计优化才具有意义，目前龙大食品在优化产品设计与工艺设 计方面还存在相当大的难度，在今后一段时期内，合理改变生产线配置与优化作业方法 这两方面将是龙大食品努力的重点方向。2.2 完善成本操纵的激励机制贵司成本控制活动的激励措施贵司成本控制激励措施的及非常有效效果一般没有效果口适得其反立即兑现口季度兑现年终兑现没有兑现（图17 ）（图18）从（图17 ）能够看出，有54%的人认为龙大食品成本操纵的激励措施效果通常 或者者没有效果，同时各车间激励的及时性差异也比较大（图18） o而合适的激励 措施是成本操纵等活动开展的

13、原动力，激励的及时性是激励产生效果的必要条件，因此 要想让成本操纵活动持续滚动开展，还务必拥有一套完善的成本操纵激励机制。龙大食品在这一点上能够从下列方面着手展开： 在人力资源体系内，把成本操纵作为绩效考核的要紧项目，大幅度增加成本操 纵考核的权重值，使其能够明显影响工资收入，并保证正向激励与负向约束都 有足够的力度 各分公司/车间尽量使用相同或者者相似的激励方法，包含计算公式、系数、 标准等等，都要尽量一致 激励的档次与标准务必用制度细化，避免人为因素的干扰，保证制度的可行性 制度执行之前务必开展密集宣导，深入人心；制度颁布之后务必严格执行；符 合奖惩条款，不管大小都务必按照规定立即兑现2.

14、3 成本操纵活动要在体系框架下持续开展贵司开展成本控制活动的效果 14% 0%口大幅度降低成本短时间有效，后来有反弹口没什么效果口劳民伤财贵司员工对成本控制措施的建设性意见14% 0%50%经常提出!偶尔提出口从不提出口牢骚满腹（图19）（图20）（图19）的统计结果显示，有一半的管理者认为成本操纵活动是不具备可持续性 的，（图20）也验证了这一结论。众所周知，任何一项制度/规定都不能仅仅依靠管理者的“重视”取得效果，只有 在已经建立完备的成本操纵体系并配套完善的激励机制以后，按照体系框架的要求，脚 踏实地做好每一件事，才能确保成本操纵活动有计划、有实施、有检查、有反馈地持续 实施。在这一阶段，管理者要做的就是制订计划（周计划或者者月计划，如无特别原因计 划不要订得太长），并根据计划检查实施的效果（检查本身也要做计划），发现问题及 时反馈，在第一时间协调有关方加以解决。2.4明确方向,确定责任人，分步骤行动贵司可降低成本最主要的项目97% 0% 20%Q53%口销售费用管理费用 口制造费用口库存（图21）贵司成本控制措施的具体实施责任人贵司产生浪费的原因2914%j57%19%25%口基层管理者负责口部门经理负责最高管理者负责人人负责口技